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2021大学慕课答案 组织行为学(集美大学)1465500508 最新大学MOOC满分章节测试答案
2021大学慕课答案 管理学原理（王丽丽 2021年春季）(大连理工大学) 最新大学MOOC满分章节测试答案
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本课程起止时间为:2021-05-06到2021-06-27
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【作业】第四章 组织职能 作业1
1、 问题:通用的组织结构创新1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织结构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。 1920年 12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3日，这个计划开始在通用公司推行。斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成型。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从凯迪拉克牌往下排到别克牌、奥克兰德牌，最后到雪佛兰牌。这是20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925年增加了庞蒂亚克牌，以填补雪佛兰和奥尔兹莫比尔中间缺口；奥克兰德被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。 每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它保持较小公司所具有的激情和活力。斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车，占国内销售的 7%；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。1940年通用汽车公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位。注：该案例来源http://guanli.100xuexi.com/ExamItem/ExamDataInfo.aspx?id=7804FB13-4A5E-4712-AA02-FAA9783240E4问题（1） 集权式组织结构有百害而无一利，对不对？说明你的理由。（2） 结合案例，请谈谈事业部制，也就是斯隆模型的优缺点。
评分规则: 【 答案要点：（1）这个观点是片面的。（1分）
集权式组织结构的不足是 比较刻板，缺乏弹性，不能快速反应；缺乏创造精神；容易缺乏效率；可能会形成权力过度集中而造成个人独裁滥用权力等。(2分)
但是集权式组织形式也有一定的优点：政令统一；统筹兼顾，资源集中；指挥统一，易于贯彻执行。（2分）
（2）事业部制的优点：有利于组织高层集中精力做好战略规划；各事业部有更大的自主权，便于发挥其主动性积极性；有利于培养高级管理人才；便于各个事业部之间的竞争，提升组织对环境的适应力；有利于各事业部从事某一产品的专业生产经营，有利于提高部门的生产效率。（3分）
缺点：机构重复，造成管理人员和管理费用的浪费；各事业部之间的人员互换等困难；各事业部容易忽视组织整体性而从自身局部利益出发。（2分）
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